前言

今天是菜鸟管理系列第二弹，我们继续反思总结下之前遇到的一些问题和学习思考。同样地，如果你看到一些观念跟你的观点冲突了，可能是我还没达到你的理解层次，也可能是我们所处的企业环境不同。

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1. 团队成员不配合工作，你怎么处理？

这个要分情况看，一般团队成员不配合是出于以下 3 种情况：

• 情况 1 —— 情绪恶化导致不配合： 这类同学本身是非常愿意为团队做出贡献的，但是因为某些因素发生变化，导致个人情绪面恶化进而表现在行为上不配合。例如对团队决策不理解，或者自己提出的方案没有被采纳，觉得团队不太需要他，进而心理上有些不满；
• 情况 2 —— 能力不足导致力不从心： 这类同学本身也是非常愿意为团队做出贡献的，但是能力不足以达到该项工作内容所需要的水准，导致进度缓慢被误以为不配合；
• 情况 3 —— 摸鱼划水： 无论出于什么原因，就是摸鱼划水不想做事。

然后就是对症下药，根据不同情况采取不同的应对措施：

• 情况 1 —— 开导： 对于这类同学的重点是确定价值，安抚情绪。以决策问题引起的情绪问题为例，要肯定他提出方案的价值，让他知道团队是欣赏他的才华的。并且要让他了解到，最终的决策是结合全局观、长远性和节约成本等因素才确定的，虽然方案有所欠缺，但在当下的场景是最合适的。
• 情况 2 —— 辅导： 对于这类同学的重点是调换工作，辅导支持。我们并不是否定这类同学的能力与岗位的匹配度，而是说我们在分配任务的时候，没有看到这个同学身上的优势，并且给他分配了一些不适合他做的工作内容。此时，效率最高的方式是先进行工作内容调换，如果没有调换空间，就需要进行辅导帮助他尽快上手，或者告诉他学习的渠道和策略。
• 情况 3 —— 调配： 不要把时间浪费在这类同学身上，要顾全大局，以项目为重。要当机立断重新调配人员职责分工，想想如何撬动团队的其他有生力量先把项目处理完成。等项目结束后，进行面谈和重新考虑人员架构调整。

还有一种情况，不配合工作的人是另一个团队的成员，你怎么处理呢。对于这类同学的应对思路和情况 3 也是类似的，我们无法决定他的行为，也不要把时间浪费在他身上。我们一定不要跟他一般见识，而是要用 “笑面虎” 的方式先软磨硬泡地跟他讨论出一个初步的方案，然后再找 “他的上级 A 同学” 以及 “我们团队中对应级别的人物 B 同学”，让 B 同学去找 A 同学推进这件事，不知道我说清楚没有。

2. 事情太多处理不过来怎么办？

做管理时你面对的人和事会复杂很多，不再是自己手头的一亩三分地。小彭曾经有段时间需要同时对接产品、运营、市场、法务的同学，要处理项目管理、方案制定、评审、面试、培训和一部分开发工作，可以说是开启地狱副本了。我分享下我的应对经验，或者说要是重新经历一次，我会怎么做。有人说可以用四象限法，也对，但是我觉得四象限太抽象了，不具有实操意义。

• 1、态度： 态度决定观念，观念决定行为，在巨大挑战的面前，我们更应该端正好自己的态度。做个深呼吸，告诉自己这 2 句话（你千万不要以为端正态度很简单，我发现很多同学遇到问题时态度和观念错了，导致最终的结果不尽人意）：
  • 相信自己： 相信每次挑战都是成长的机会；
  • 相信团队： 你背后有一群可爱的伙伴，前面有强力的领导，脚底有整个平台的资源，你并不是一个人在战斗。
• 2、记录： 将所有事情记录下来，避免有遗漏，但记录下来的事不一定是要你自己做的事，而是经过你手上的事。比如领导让你出一份表格，这件事到你手上，但不一定由你完成，你要先记下来；
• 3、分类： 将所有事情进行分门别类，不要凌乱。比如与业务开发相关的事情做归类，包括评审、调试、编码、方案制定等事项；与管理相关的事情做归类，包括面试、培训、面谈、汇报、辅导等等；与协助相关的事情做归类，例如帮助其他部门的同事做什么事情，这类事情一般跟我们自己的 KPI 是不挂钩的；
• 4、衡量： 初步估计每件事情的优先级、所需要的时间，然后根据这些事情加起来需要的成本是不是自己能够承受的做出应对。我们这里讨论的是不能承受的情况。
• 5、选择： 既然不可能完成所有任务，那我们就必须快速做出取舍，并且要用于承担选择之后的结果。怎么做取舍呢？
  • 5.1 与职位预期相符的工作内容： 公司对每个岗位的工作内容会有一个提前的预期，你要判断出你当前这些事情是否跟公司对你的预期，还有你自己对这个岗位的预期相符。不相符是否合理，不合理是否需要跟上级协调或者分配出去，这个很重要。
  • 5.2 二八原则： 专注于重要的事情上，舍弃不重要的事情。比如要讨论的是一个你比较熟悉问题的处理方案，并且你能够承受缺席讨论后的结果，那么可以考虑不参加这场讨论，留出时间做重要的事情。
  • 5.3 赋能： 赋能其他成员，撬动别人的时间完成任务。
• 6、计划： 将选择后的事情按照开始时间和交付时间安排到你每天的工作时间里。
• 7、执行： 用番茄时钟法、自我暗示等方式鼓励自己尽快完成工作后做一些好玩的事情，并且保证自己有沉浸的工作环境，对突发的干扰要有拒绝意识；
• 8、检查： 检查计划完成情况，有新增的事情进入这个流程中快速做出计划。

另外，还有一个帮助保证自己在找资料时不会手忙脚乱的方法 —— 杜威十进制图书分类法 ，这个我们下次再说。

虽然当时的我并不是完全按照这个策略来做的，但是经过反思后，我认为这是可以在当时取得更好结果和更舒服状态的处理方式。另外，还有很重要的一点，不管工作上的事情有多忙，也别忘记你还有家人和伴侣，不要让工作填满你的生活。

3. 跨部门沟通真的很难吗？

在工作中难免会遇到跨部门沟通，但你是不是也觉得跨部门沟通真的好难啊？原因是什么？

• 1、认知差异： 不同的人对同一件事情的认知不同，有人觉得很重要，有人觉得不重要，而来自不同部门的人的认知差异往往更大；
• 2、目标不同： 每个人都有自己的 KPI 和工作目标，这件事是我们的目标但不一定是对方的目标，帮我们做了事情后意味着他完成自己目标的时间被减少了。

那么，我们有什么方法可以让跨部门沟通更加顺畅呢？

• 1、拉近沟通距离： 当面说（提前说一声要过去）> 打电话 > 文字。我见过很多同学（甚至是同一个部门不同组）在群里用文字沟通问题，沟通了半天也没有结果最后差点吵起来了，最后我拉着他们俩当面说一遍一下就解决了。
• 2、积攒好人缘： 正所谓得道者多助，平时一定要注意积攒人缘人脉。例如见面时主动打招呼，树立一个开放的形象；发消息时带上活泼的表情；适当带零食饮料作为犒劳；
• 3、保持良好的沟通模式： 沟通的目的是达成共识，而不是分出输赢。沟通时要聚焦在分歧点上，争取在一部分问题上达成共识，允许在另一部分问题上存在分歧；
• 4、保持共情： 人是有共情能力的生物，在沟通中除了理性的沟通，其实背后还有情感的沟通。要学会让对方与你达成共情，有时一定的示弱也会有奇效。

4. 转正答辩怎么做？

很多同学都做过转正答辩，但要做好一次转正答辩其实还是挺费工夫的。小彭结合我的亲身经历，分享一下我认为的一个合格的转正答辩的要求（不止是转正答辩，其他类型的汇报思路也类似）。我们分两个层面来说：观感 + 内容：

• 首先抛开汇报的内容，你至少要保证你的汇报 能够带给观众一个好的、舒服的整体感观体验， 听得舒服，看得舒服。怎么做呢？
  • 1、有条件的话（没有条件就自己创造条件）提前到场进行 PPT、音量、画面、遥控器、桌椅、灯光、纸质资料等准备和调试工作，确保是 “汇报等观众”，而不是 “观众等汇报”；
  • 2、PPT 风格简约直观，字体、风格、对齐等整体统一，没有错别字，有页码。内容编排能高效传递信息，主次有序，清晰明确，通俗易懂，有逻辑；
  • 3、汇报阐述过程音量适中，语速适中，与观众有互动和眼神交流，尽量脱稿。
• 然后是汇报的内容层面，你至少要体现 3 方面的内容：
  • 1、工作层面 —— 体现出价值成效： 能够体现出工作饱和度，能够用一定的数据量化或前后对比说明工作成果，能够突出亮点和有挑战性的工作成果，而不是流水账，最后用产品化的通俗语言表述出来；
  • 2、思考层面 —— 体现出复盘意识： 能够认识到工作期间的成长和不足，能够发现团队 / 项目中的问题，能够发表对不足的改进 / 优化 / 规划；
  • 3、规划层面 —— 体现出规划能力： 能够清晰体现对未来工作内容的规划，能够体现对项目的优化计划和业界经验，能够体现对个人学习计划与工作内容的衔接。

只说理论可能有点空了，有机会我们再分享一些具体的 Case，今天先给你一个思路。有些同学会对这些汇报类型的事务都很反感，会觉得我有时间干嘛不多干实际的事情，做真正有价值的事情。小彭跟你说你一定要纠正这个观点，“是金子总会发光” 是没错，在职场中你不能期望人人都是伯乐能主动来发现你，而是应该好好抓住每一次表现自己的机会，做自己的伯乐。

5. 出现线上故障怎么办？

线上故障是指提供给生产环境用户的服务全部不可用或者部分不可用。作为技术负责人，你面对的故障不仅仅包括内部 Bug 泄漏引起的故障，也可能是外部团队引起的故障，例如服务端性能降低或不可用衍生出来变现在 Android 端上的体验损失。

看过有赞技术团队分享的线上问题处理流程，说的是比较清楚的。但实际情况中真的出现问题我们不一定会严格按照流程走，我们可以简化下：

• 阶段 1 —— 故障中： 尽快定位问题并恢复到服务的正常可用状态，最小化对业务的不利影响；
• 阶段 2—— 故障后： 故障责任人按照既定模板输出故障分析报告，并在故障处理结束后一周内进行故障复盘。故障分析报告主要包括：故障描述、处理过程回顾、归因分析和改进措施。归因分析要用 5 Why 法深刻找出问题根源，改进措施要输出具体可行的 Action。

6. 如何跟领导提需求接受度更高？

这个问题不仅适用于对领导，还可以适用于对 HR、对公司等情况。首先我们要明白，提需求的背后一定是一个人向另一个人提供了某种价值，那么对于输出价值的这一方来说，就是产生了一个直接损失，人都有损失避免的心理对吧。

因此，我们在提需求时不能光讲这件事对我们有什么好处，还要让对方知道这件事并不是他的损失，反而是对他利益非常大的事。比如办公设备升级的需求，就可以用这类话术跟领导沟通。

7. 总结

今天先说这么多。小彭最近事情比较杂，另外还在找工作，文章没说清楚的地方欢迎你在评论区问，或者直接加我微信跟我聊聊。关注我，带你了解更多。