十大领域：
　　4个核心领域——进城吃饭（进度、成本、质量、范围）
　　5个辅助领域——疯狗踩人（风险、沟通、采购、人力资源、干系人）
　　加起来就是【整体管理】
项目管理的（ITO）三从四得（来理解）
　　三从：
　　　　“从过程想结果”——就是说这个过程（47个过程）到底是做什么？是什么定义，你能把过程理解清楚，那这个过程有什么输出（结果），当然，也就知道了；比如项目章程的输出肯定有项目章程，计划的输出肯定有计划吧。
　　　　“从结果知输入”——你既然知道了这个过程的输出，那么，反推下，肯定也可以知道做这个事情需要说明条件了，也就是输入（依据）；
　　　　“从输入选工具”——就是要根据完成一个活动的条件来判断这个过程可以采用的工具和技术（方法）；
　　四得：没有什么好解释的，全部是输出，而且是比较通用的输出。
　　　　一得文件计划（区分文件和计划）
　　　　二得成果数据
　　　　三得变更请求
　　　　四得因素资产
ITO共性总结
　　1、上一个过程的输出大部分是下一个过程的输入
　　2、计划和文件是不一样的（每个输入都有计划和文件）
　　3、被批准的变更请求约等于计划
　　4、在执行和监控过程产生新的变更请求（变更请求包括变什么和怎么变，这是变更请求和纠正、预防、缺陷修复的关系）
　　5、执行过程产生工作绩效数据---数据+背景在监控过程组成为了工作绩效信息然后输出工作绩效报告注意工作绩效数据是执行过程的输出→那么就是监控的输入→监控的输出就成了工作绩效信息
　　6、通过过程的含义记忆每个过程组最主要的成果（输出）！
　　7、监控过程组每个过程都有计划+工作绩效报告要记住我说的监控的那些原理，跟踪进展→拿着计划的这把尺子测量实际的工作绩效报告→偏差计算→偏差评估、分析是否变更→预测→趋势分析
　　8、项目管理计划和其它子计划（范围管理计划、进度管理计划、质量管理计划等）区别和联系下面以项目管理计划和其中一个子计划为例子总结规律如下：（了解后对其它过程帮助甚多）
　　　　（1）当子计划或基准是主要的输入时→专门列出（如定义范围、收集需求等过程）
　　　　（2）当子计划或基准是首次输出时→专门列出（如范围管理计划），以后的输出都以“项目管理计划更新”的形式出现
　　　　（3）子计划或基准是作为输出时候→项目管理计划将作为输入（如规划范围管理）
　　　　（4）对控制过程组来说，输入和输出都是项目管理计划而不是具体的子计划

什么是项目整体管理？

　　糖先森决定追果小姐，先在朋友圈发布一条消息（项目管理中制定项目章程），昭告天下；接着与僚机商量，制定了周密的追求计划（制定项目管理计划），从约会地址、约会预算、时间安排、约会将出现的突发状况等都考虑到了；计划制定好后，在基友的指导下，按照计划一步步行动（指导和管理项目工作），在打通闺蜜、买通蓝颜的情况下，成功约到果小姐吃饭；口僚机实时了解约会进度（监控项目工作），确保约会准确无误；吃饭完毕，按计划两人去江边漫步的，结果突下暴雨，糖先森提议改去电影院看电影，僚机举手赞同（实施整体变更控制）；在爱情电影浪漫的氛围下，糖先森成功牵手果小姐，非常高兴地又发了一条朋友圈“哥，从此以后不再是单身狗了！”（结束项目或阶段）。
A、整体管理过程
　　整体管理定义——整体管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的工作，是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。
　　整体管理过程
　　　　1、制定项目章程：编写一份正式文件的过程，这份文件就是项目章程，通过发布项目章程，正式地批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源。
　　　　2、制定项目管理计划：定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程，项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。
　　　　3、指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
　　　　4、监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
　　　　5、实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
　　　　6、结束项目或阶段：完成所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。
　　地位——项目整体管理是项目管理的核心，寻找最佳平衡点
　　做为整合者，项目经理必须好3个方面工作：
　　　　①通过与项目干系人主动、全面的沟通，来了解他们对项目的需求
　　　　②再相互竞争的众多干系人之间寻求平衡点
　　　　③通过认真、细致的协调工作，来达到各种需求间的平衡，实现整合

一、制定项目章程

A、定义：是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程，宣告一个项目的正式启动、项目经理的任命，并对项目的目标、范围、主要可交付成果、主要制约因素与主要假设条件等进行总体性描述；用来体现高级管理层对项目的原则性要求，授权项目经理为实施项目而动用组织资源；尽可能在项目早期确定和任命项目经理。应该总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项目启动时任命会更合适，关注记录商业需求、项目论证、对顾客需求的理解和满足这些需求的新产品、服务或输出。

B、签发：项目章程不能太抽象，也不能太具体，通常由高级管理层签发项目章程，并分发给与项目有关的所有组织、部门和人员，项目经理可以参与甚至起草项目章程，但是由项目以外的实体来发布的，如发起人、项目集或项目管理办公室职员，或项目组合治理委员会主席或授权代表。项目经理是项目章程的实施者。

C、修改：项目章程所规定的是一些比较大的、原则性的问题，通常不会因项目变更而对项目章程进行修改。当项目目标发生变化，需要对项目章程进行修改时，只有管理层和发起人有权进行变更，项目经理对项目章程的修改不在其权责范围之内，项目章程遵循谁签发，谁有权修改的原则。
【项目经理：可以编写项目章程。不能签发，不能修改。项目章程由高级管理层签发，遵循谁签发谁修改原则。项目章程就是给项目经理授权的，任命项目经理。项目经理是项目章程的实施者】

D、作用：
　　1.确定项目经理，规定项目经理的权力
　　2.正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位
　　3.规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等
　　4.通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来

F、内容：
　　1.概括性的项目描述和项目产品描述
　　2.项目目的或批准项目的理由，即为什么要做这个项目
　　3.项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求
　　4.可测量的项目目标和相关的成功标准
　　5.项目的主要风险，如项目的主要风险类别
　　6.总体里程碑进度计划
　　7.总体预算
　　8.项目的审批要求
　　9.委派的项目经理及其职责和职权
　　10.发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
G、ITO
　　输入：
　　　　①项目工作说明书：对项目所要提供的产品、成果或服务的描述【业务要求，产品范围描述，战略计划】
　　　　　　内部：项目发起者或投资人基于业务需要，或产品，或服务的需求提出工作说明书，内部的工作说明书有时也叫任务书。
　　　　　　外部：作为投标文档的一部分从客户那里得到，如邀标书、投标邀请书或者合同中的一部分。
　　　　②商业论证
　　　　③协议
　　　　④事业环境因素
　　　　⑤组织过程资产
　　工具：①专家判断；②引导技术——头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理
　　输出：项目章程　

二 、制定项目管理计划

A、定义：是一个收集其他规划过程的结果，并汇成一份综合的、经批准的、现实可行的、正式的项目计划文件的过程，项目管理计划可能不只是要得到管理层的批准，可能还需要得到其他主要项目干系人的批准，项目管理计划必须是自下而上制订出来的，项目团队成员要对与自己密切相关的部分制订相应计划，并逐层向上报告和汇总，最后由项目经理进行综合，形成综合性的、整体的项目管理计划，定义、准备、集成和协调所有的分计划，以形成项目管理计划，项目管理计划的内容将依据应用领域和项目复杂性的不同而不同，作为这个过程结果的项目管理计划通过整体变更控制过程进行更新和修订，项目管理计划明确了如何执行、监督和控制，以及如何收尾项目。

B、制定：在制订项目管理计划的过程中，项目经理和项目团队成员也要充分听取其他主要项目干系人的意见，以便把干系人的需求尽可能地反映在项目管理计划中，以避免干系人对项目的执行结果产生分歧，在项目执行开始之前，要制订出尽可能完整的项目管理计划。但是也要在项目生命周期的后续阶段中不断审阅、细化、完善和更新。
　　渐进明细：
　　　　1.项目的各种情况是逐渐明朗的，不可能一开始就明晰项目的各种特性、制订出详细的项目计划。
　　　　2.所确定的项目特性和项目计划必须经主要项目干系人批准才能付诸实施。

C、用途：
　　1.指导项目执行、监控和收尾
　　2.为项目绩效考核和项目控制提供基准
　　3.记录制订项目计划所依据的假设条件
　　4.记录制订项目计划过程中的有关方案选择
　　5.促进项目干系人之间的沟通
　　6.规定管理层审查项目的时间、内容和方式

D、步骤
　　1.各具体知识领域制订各自的分项计划
　　2.整体管理知识领域收集各分项计划，整合成项目管理计划
　　3.用项目管理计划指导项目的执行和监控工作，并在执行过程中监控
　　4.对提出的必要的变更请求，报实施整体变更控制过程审批
　　5.根据经批准的变更请求，更新项目管理计划

E、内容
　　1.所使用的项目管理过程
　　2.每个特定项目管理过程的实施程度
　　3.完成这些过程的工具和技术的描述
　　4.项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过根
　　5.如何用选定的过程来管理具体的项目
　　6.如何执行工作来完成项目目标及对项目目标的描述
　　7.如何监督和控制变更，明确如何对变更进行监控
　　8.配置管理计划，用来明确如何开展配置管理
　　9.对维护项目绩效基线的完整性的说明
　　10.与项目干系人进行沟通的要求和技术
　　11.为项目选择的生命周期模型
　　12.为解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审

F、ITO
　　输入：①项目章程，②其他过程的输出结果，③事业环境因素，④组织过程资产
　　工具：专家判断，引导技术
　　输出：项目管理计划

制定计划通常存在的问题：【案例分析】-背诵
1、项目管理计划不应由一人制定，应有项目组参与。
2、项目计划缺少相关分计划，如质量计划、沟通计划等。
3、制定进度计划的方法不合理，没有预留一定的缓冲时时间。
4、项目计划缺少评审和审批环节。
5、没有处理好外部因素（天气）和内部因素（团队）带来的风险，缺乏有效的应对措施。
6、项目发生变更时没有及时更新项目计划。
7、应识别设备到场所影响的活动，对于不受影响的活动不应推迟进行。

三、指导与管理项目工作

A、定义：是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施己批准变更的过程，指导与管理项目工作通常以“开踢会议”为开始标志。

B、ITO：
　　输入：①项目管理计划，②批准的变更请求，③事业环境因素，④组织过程资产
　　工具：
　　　　①专家判断
　　　　②项目管理信息系统：作为事业环境因素的一部分，提供工具：进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，或其他基于IT技术的工具。
　　　　③会议：交换信息---》头脑风暴、方案评估或方案设计---》制定决策
　　输出：
　　　　①可交付成果
　　　　②工作绩效数据
　　　　③变更请求
　　　　　　1.纠正措施——为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动（是针对实际已经出现的偏差）
　　　　　　2.预防措施——为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动（针对将来可能出现的偏差）
　　　　　　3.缺陷补救——为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动（产品或产品组件，缺陷补救措施只针对项目质量问题）
　　　　　　4.更新：
　　　　　　
　　　　④项目管理计划（更新）
　　　　⑤项目文件（更新）

C、项目绩效
　　对人：
　　　　团队绩效评价：【建设团队的输出】评价团队有效性的指标可包括：个人技能的改进；团队能力的改进；团队成员离职率的降低；团队凝聚力的加强 ——【注重团队】
　　　　项目绩效评估：【管理团队的工具】进行绩效评估的目的包括：澄清角色与职责，向团队成员提供建设性反馈，发现未知或未决问题，制定个人培训计划，以及确立未来各时期的具体目标。——【注重个人】
　　对事：
　　　　工作绩效数据：【执行的输出】工作绩效数据是执行过程中收集到的原始观察结果和数值，如：已完成的工作、关键绩效指标等。
　　　　工作绩效信息：【各控制过程输出】从各个控制过程收集并进行整合分析而得到的绩效数据，如：可交付成果状态、变更落实情况和预测的尚需完工估算。
　　　　工作绩效报告：【监控的输出】为了制定决策或行动而汇编工作绩效信息所形成的文件。如：状态报告、备忘录等。
　　1、绩效数据：是在项目管理过程中，一边执行一边收集起来的，未经任何加工整理的原始资料，用于真实，完整地记录工作的执行情况。它是指导与管理项目工作过程的输出。是项目监控时用来与计划要求做比较实际的实际数据。
　　2、绩效信息：是对工作绩效数据进行加工整理后得到的，是各基层局部子监控过程【确认范围、控制范围、进度控制、成本控制、质量控制、控制沟通、风险监控、控制采购、控制干系人参与】的输出。并成为整个项目全局监控过程【监控项目工作】的输入。
　　3、绩效报告：对工作绩效信息进一步加工，整理，汇编而得到的，关于项目绩效的专题和综合报告。它是监控项目工作的输出，是要发送给主要项目干系人，以便他们据此做出相关决定，采取相关行动。

四、监控项目工作

A、定义：是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程，贯穿于项目工作的始终，即不仅要对项目执行进行监控，而且要对项目的启动、规划和收尾进行监控。

B、技术分析
　　①回归分析——确定两种或两种以上变数间相互依赖的定量关系的一种统计分析方法
　　②分组方法——划分为若干个不同性质的组，使组内的差异尽可能小，组间的差异尽可能大
　　③因果分析——又称鱼刺图
　　④根本原因分析——项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征。常用工具：【因果图、头脑风暴法、因果分析】是一个系统化的问题处理过程包括确定和分析问题原因，找出问题解决办法，并制定问题预防措施；在组织管理领域内，根本原因分析能够帮助利益相关者发现组织问题的症结，并找出根本性的解决方案。
　　⑤预测方法——如，假设情景分析、模拟（蒙特卡洛分析）
　　⑥失效模式与影响分析——是一套流程和工具，帮助人们在概念和设计等早期阶段，来识别一个产品或过程的可能失效情形，以及一旦发生这种失败情形时造成的影响。
　　⑦故障树分析——采用逻辑的方法，形象地进行薄弱环节和风险等危险的分析工作，特点是直观、明了，思路清晰，逻辑性强，可以做定性分析，也可以做定量分析。
　　⑧储备分析
　　⑨趋势分析——又称趋势预测法，包括趋势平均法、指数平滑法、直线趋势法、非直线趋势法，用于检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。　　

C、ITO
　　输入：
　　　　①项目管理计划
　　　　②进度预测
　　　　③成本预测
　　　　④确认的变更
　　　　⑤工作绩效信息
　　　　⑥事业环境因素
　　　　⑦组织过程资产
　　工具：
　　　　①专家判断
　　　　②分析技术
　　　　③项目管理信息系统
　　　　④会议
　　输出：
　　　　①变更请求
　　　　②工作绩效报告
　　　　③项目管理计划更新
　　　　④项目文件更新

五、实施整体变更控制

A、定义：是审查所有变更请求，批准或否决变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程，贯穿项目始终，并且应用于项目的各个阶段。项目经理对此负最终责任，项目的任何干系人都可以提出变更请求。尽管可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理以及配置管理系统中。变更请求应该由变更控制系统和配置控制，每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理，某些特定的变更请求，在CCB批准之后，还可能需要得到客户或发起人的批准，除非他们本来就是CCB的成员。
B、全员：
　　①变更控制委员会是由主要项目干系人的代表所组成的一个小组，项目经理可以是其中的成员之一，但通常不是组长。该委员会负责审查变更请求，批准或否决这些变更请求。对于可能影响项目目标的变更，必须经过变更控制委员会的批准才能实施
　　②变更控制系统是指关于变更管理的一系列正式的书面程序，包括文档、跟踪系统和变更的批准层次等

C、活动
　　1.识别可能发生和已经发生的变更
　　2.影响整体变更控制的相关因素，确保只有已批准的变更才能被实施
　　3.评审并批准变更申请
　　4.通过规范化的变更申请流程来管理已批准的变更
　　5.管理基线的完备性，确保只有已批准的变更才能被集成到项目的产品或服务中，并对变更的配置和计划文档进行维护
　　6.评审并审批所有书面的纠正措施和预防措施
　　7.根据已批准的变更，控制并更新项目的范围、成本、预算、进度和质量需求，变更要从整个项目的高度上进行协调
　　8.要记录变更申请的所有影响
　　9.验证缺陷修复的正确性
　　10.基于质量报告控制项目质量使其符合标准

D、整体变更控制与配置管理活动：【配置识别，配置状态记录，配置核实与审计】
　　区别
　　　　配置控制——重点关注可交付成果及各个过程的技术规范之间的匹配问题
　　　　变更控制——着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更

E、ITO
　　输入：①项目管理计划，②工作绩效报告，③变更请求，④事业环境因素，⑤组织过程资产
　　工具：①专家判断，②会议，③变更控制工具
　　输出：①批准的变更请求，②变更日志，③项目管理计划更新，④项目文件更新

六、结束项目或阶段

A、定义 —— 完成并结束所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或项目阶段的过程

B、行政收尾（管理收尾）：
　　　　1.产品核实——确认全部工作都按项目产品的既定需求完成了
　　　　2.财务收尾——支付最后的项目款项，完成财务结算
　　　　3.更新项目记录——完成最终的项目绩效报告和项目团队成员的业绩记录
　　　　4.总结经验教训，进行项目完工后评价
　　　　5.进行组织过程资产更新——收集、整理和归档各种项目资料
　　　　6.结束项目干系人在项目上的关系，解散项目团队
　　结果：
　　　　1.对项目产品的正式接受
　　　　2.完整的项目档案
　　　　3.组织过程资产更新（经验教训总结）
　　　　4.资源释放（包括人力和非人力资源）

C、结束采购（合同收尾）：结束合同工作，进行采购审计，结束当事人之间的合同关系，并将有关资料收集归档。

E、联系：都需要进行产品核实，都需要总结经验教训，对相关资料进行整理和归档，更新组织过程资产。

F、区别：
　　①行政收尾是针对项目和项目各阶段的，不仅整个项目要进行一次行政收尾，而且每个项目阶段结束时都要进行相应的行政收尾；而合同收尾是针对合同的，每一个合同需要而且只需要进行一次合同收尾
　　②合同收尾发生在行政收尾之前；如果是以合同形式进行的目，在收尾阶段，先要进行采购审计和合同收尾，然后进行行政收尾
　　③合同收尾中又包括行政收尾工作（合同的行政收尾）
　　④行政收尾要由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认，而合同收尾则要由负责采购管理成员（可能是项目经理或其他人）向卖方签发合同结束的书面确认

G、ITO
　　输入：①项目管理计划，②验收的可交付成果，③组织过程资产
　　工具：①专家判断，②分析技术，③会议
　　输出：①最终产品、服务或成果移交，②组织过程资产更新