系列目录

• 一、管理认知：要不要做技术管理？
• 二、管理规划：目标是什么？
• 三、团队建设：怎么带队伍？
• 四、任务管理：如何跟踪执行？
• 五、管理沟通：管理的必修课！

0、引言

    管理是一个人综合能力的体现，不管是什么工作、什么岗位，想不想做管理，都非常建议去学一学管理知识。管理是一门实践科学，必须理论和实践相互结合，多练、多思考、多总结，就会逐步形成自己的管理体系框架。
    管理的本质就是对抗熵增，平衡有序、提升效率。管理的核心是人，人有善恶，我们看到很多管理制度是针对各种“恶”，其实善恶是人的两面。管理很多时候是“逆人性”的，人性往往是复杂的，人的天性就是喜欢自由，欲望是人性的弱点。特别是管理靠脑力劳动的创造性行业，很多（约束性）制度是一把双刃剑，除了能够约束部分不规范行为，也能影响创造力。这些就涉及到管理的术与道了，仅有一点浅显的体会，还相差甚远。
    本文主要对是课程《技术管理实战36讲》的学习笔记，结合自己多年不太成熟的管理经验，略有体会，受益良多。做了一点不成熟的总结，课程资料在文末引用资料处。欢迎留言交流！

1、要不要学习管理呢？

    对于做IT技术出身的程序员，职业发展方向无非下面几种：

• 技术类：侧重广度的架构师，侧重深度的技术专家。
• 管理类：以研发团队为主的技术管理，如项目经理、IT部门经理、CTO等。
• 创业类：创始人，或者技术合伙人。
• 其他类，转行外卖、滴滴司机、养猪、继承家业等等各种各样的都有。

    实际上，能做技术架构、技术管理CTO、创业的都是极少数。大多数人还是在金字塔的底层的，对我们自己而言，作为一个有追求的IT人，上面几个方向是确实比较主流、比较靠谱的目标。在职业发展方向上，我们要给自己制定一个目标，并梳理自己的职业规划。无论是技术架构、技术专家，还是技术管理，学习管理知识都是有必要的，技术和管理是两条腿，可以让我们的路走的更远。

    只要身在职场，就不免有个各种沟通协调问题，对客户、对同事、对上级，及对工作，都有管理的需求。不管是否明确要做管理，都是非常有必要学习一下管理知识的。掌握管理思维，具备管理认知，对你的工作、生活，乃至人生规划都是有帮助的。

当你学会用“带团队”的思路工作和生活之后，无论你是否拥有“管理者”的头衔，你都将成为身边人事实上的领袖！

    学习管理能力和做管理岗位并没有必然联系，不管个人规划是怎么样的，学习管理是很有必要的！学习管理也能让你更好的去思考自己是否要做管理岗位，从而清晰自己的职业规划。
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2、要不要做管理呢？

    在传统行业或者机关单位里，如果想要做管理，都是要经过很长期的培养、考核，晋升周期比较慢。但在IT行业，有不少技术管理是被动的，一些技术好的、责任心强、沟通协调能力好的人就被安排去做管理。这主要原因是IT行业这些年发展太快，公司组织迭代迅速，有大量的管理需求。对于IT技术人来说，“带团队”不再是一个可选项，而是迟早都要面对的事儿。做技术和带团队，更像是职业发展的两条腿，而不是完全叉开的两条路。

    从个人经验来看，大多数技术人员确实不太喜欢做管理，包括我个人与也有类似心理。觉得：

• 管理都是杂事，成就感不强，不像技术开发，解决技术问题、发布版本等都有明显的正反馈，会有很强的成就感。
• 人本身就是一个很复杂的对象，充满不确定性（可能个人是对人、社会理解浅显），不像技术那样输入输出都有规可循，容易掌控。

    之所有有这些误解，一方面是我们对自身了解不足，另外一方面是是对管理的体系认知非常欠缺，不知道管理该怎么做，要做些什么，有哪些方式方方法。

    对于是否要做管理，一定要问自己内心要答案，寻找自己的内驱力，忽略那些外部因素：

• 在大家眼中做管理是成功的标识，管理一帮人，有面子。
• 对技术没热情，朋友建议我做管理，做管理也比较轻松。
• 公司要我带团队，我不好推辞，只能硬着头皮上。
  

2.1、正确认知管理和他的价值

1、你是否认同管理的价值？

    不同于程序员只管好自己就OK了，管理是要带领团队去创造可以给公司带来收益的价值，从而获得成功，更多是定方向、管组织、跟计划。会有开不完的会、做不完的事、各种协调沟通，确实会有很多很多的“杂事”。
要自我审视，是否认同管理的价值。

2、你是否对管理充满热情，并享受这些工作呢？

• 如制定团队、项目目标，制定并推动项目计划，并努力去达成愿景；
• 团队工作流程梳理、体系建设，提升团队效率和战斗力；
• 关心同事，人才培养，帮助他人成长。

3、你是否看重在管理方面的成长呢？
    管理意味着：

• 更大的责任，要从团队、公司的利益考虑，最终实现团队的目标。
• 更立体的视角，更系统的看待问题能力。
• 更灵活的思维方式，跳出技术思维，扩展更全面的思维。

4、管理的回报

• 管理可以让你综合能力快速提升，获得成长感
• 用更大的平台，达成更大的目标，获得更大的成就感
• 基于个人能力和平台成就，获得更大的影响力，也是个人势能的积蓄
• 最终，能力、成就、影响力的全面提升，在精神、物质回报会非常丰厚

    总之，不管我们作何选择，要走的长远，不能仅靠外部驱动，要寻找自己的内驱力。

    外驱让我们可以做好本职工作，而内驱才能让我们成就卓越！

    这个选择是否更符合“你的初衷”，以及是否更能激发“你投入的意愿”。因为，这两个问题里蕴含着你的价值观、你的核心诉求，以及你的擅长和热爱，这些底层的动力，正是你面对挑战、走向卓越所需要的最重要的东西。

2.2、什么样的人更容易做管理？

    我并不认为必须具备什么样的特质或性格才能做管理，任何人都可尝试去做管理。每个人都不同，可以拥有不同的管理风格，只要有兴趣、有很强的内驱力，都可以去尝试，走出自己的特色。
在工作中，多站在整个团队角度去思考并工作的人，更容易获得管理的机会。不要只关注自己手上的工作，从多个角度、更高的视角去思考和工作。

• 团队&项目的目标是什么，当前工作计划和和目标的关系，及时发现风险，规划建议，有大局观
• 多思考总结团队的制度、流程有哪些不足，怎么去改进。能发现问题，更能提出方案并解决。
• 协助他人，分享知识，为人正直，获得支持。
• 主动承担责任，为团队争取利益，有担当。

    如果能做到这些，不管做不做管理，都是一个靠谱的团队核心骨干。

    “天时”“地利”“人和”这三类外部因素都具备了（如下图），自然可以更顺利地走上管理岗位。

• 做管理的“天时”，其实就是机会、时机、大环境、时代背景。
• 做管理的“地利”，就是你的优势、能力，以及你所负责的工作内容。
• 管理的“人和”，就是你能否得到他人的支持，如团队领导、同事等。
  
  

3、做了管理就要放弃技术吗？

    技术和管理如何兼顾？做了管理是否就会慢慢技术退步呢？做了管理后可能“杂事”比较多，一线编码技术的工作就会被压缩。会因此而焦虑，主要原因：

1、对管理的了解和认识不足，规划不足，担心如果管理做不好后路没了。
2、担心技术跟不上，无法服众，一些具体技术问题上无法指导团队。

    其实做技术管理和单纯的管理是不同的，技术是立身之本，二者是相辅相成，不是对立的。当然也根据管理的层级不同，二者的比例会不同，是负相关的关系，如下图。

3.1、正确认知技术和管理的关系。

    1、技术不会放弃，也不能放弃，坚决不可放弃，技术是你的立身之本。保持足够的技术视野和技术判断，只是可能会很少或放弃一线编码，编码=/技术

    2、对技术的学习不能停止，学习的策略和手段要调整，学习技术原理、作用，了解他的技术架构，不局限与某一技术栈。

    3、技术作为一个解决问题的手段，而不是唯一渠道。很多时候购买、合作、招聘、外包都是解决问题的手段。

3.2、站在更高视角使用技术

    对于技术管理者，对技术的关注重点不再是技术开发、技术实现，而是技术架构、技术应用、技术方向，要在这些上面去下功夫。技术实现就是How的问题，技术管理要解决Why、What的问题。
Why、What就要求有比较高的技术判断能力，对技术的判断评估维度：

• 结果评估，对结果的考核评估设计，比如做程序员的时候，针对任务“提升页面访问速度”，只管去干就行了。而管理视角要考虑这个任务的结果评估指标，如页面大小、请求次数、压缩比、加载时间等。
• 可行性评估，能不能做，值不值得做。要评估投入投入的资源，后期维护、升级等各种成本。同时必须评估机会成本（选择了A方案，就意味着放弃了其他的路），这个方向是不是最优的。
• 风险评估，技术上的风险判断，未雨绸缪去考虑技术上的可能风险问题，及应对措施。
  

3.3、建立自己的学习方式。

    对于代码开发，如果可以保留更好，工作原因无法兼顾，也不要紧。

1、建立学习机制，构建技术知识体系框架，做好学习规划和学习计划。
2、利用团队来学习，从团队、周围人身上吸取知识。
3、坚持学习，鼓励团队内分享。

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    管理锻炼的是综合能力，如果后面发现确实不适合，再选择工程师也是没有任何阻碍的，而且还可以做得更好（思维的提升）！

所以，无论是做技术管理，还是做技术架构师，开启一条技术升维之路，都在所难免。即便不做技术管理者，要做好一位技术带头人或架构师，工作视角也要做如下的升级：

• 首先，从目标出发去看待技术。只有目标明确，才能选择最佳的技术方案，做出最好的技术决策。
• 其次，从评估的角度去看待技术。做工程师的时候，把一个技术方案设计好、实现出来就好了，而做了架构师之后，你需要非常清楚一个技术方案是通过哪些维度来评估其好坏优劣的。并且，当一个技术问题暴露出来之后，得迅速判断会造成什么影响，损失的边界在哪里，有多紧急，以决定要不要放下手头的项目去立一个紧急项目。
• 最后，从借助自己的技术到借助大家的技术。做技术的时候，了解自己能做什么就好了。但是无论是做管理者还是架构师，你都需要带人做事了，这个时候你就需要熟悉团队里每个人的技术情况，知道谁能胜任做什么事情，适合做什么事，然后借助大家的技术去做事。

4、我能作好管理吗？

    做管理者是否必须性格外向、性格强势？必须擅长吃喝**，和同事打成一片？

    这些都不是重点，不是管理的核心。只能说上面这些特点在某些方面有益，每个人都可以有自己的风格。

我认为所谓管理风格，本质就是你和团队的协作方式，也就是你和团队的“位置关系”，即你站在团队的什么位置。

四类领导力风格，简单概况如下：

1. 指令式管理：重事不重人，关注目标和结果，喜欢发号施令但不亲力亲为，在有需要强执行场景是适用的。
2. 支持式管理：重人不重事，希望带头冲锋亲力亲为，特别在意团队成员的感受，并替他们分担工作。
3. 教练式管理：重人也重事，关注全局和方向，并在做事上给予教练式辅导和启发。团队组织、梯队培养。
4. 授权式管理：不重人也不重事，关注目标和结果，不关心过程和人员发展。

    一个成熟的管理者应该对这四类风格都能有很好的了解和认知，甚至是能驾驭。在不同的阶段、不同的时机、不同的对象采用不同风格的管理模式。

    刚接触管理时，要对自己的岗位、个人能力建立认知。建立自信心，大胆的去尝试，管理本身并没有对错，也没有好或坏，只有是否有效。可以多和有经验的领导沟通，学习管理方面的课程。
    管理是一门实践性很强的学科，要自己不断的实践、不断你的总结和改进，逐步形成自己的管理方法和风格。

    你也许不是那个最强的人，但是你得相信，你是此时此刻做这事儿最合适的人。

• 第一，你可以通过梳理自己可迁移的能力，提升能力自信；梳理自己具备的能力三核“知识、技能、才干”，把一些技能迁移过来，帮助作好管理。

• 第二，你可以通过把自己从团队成员的对立面抽离，提升角色自信。你是团队负责人，团队里有很多人在技术上比你更强是正常的，也是好事。作好引导和支持，把团队的才智充分发挥出来。
• 第三，你可以通过收集外部积极正向的反馈，提升自我认同。这方面对于建立自信是挺好用的，多和上级、协作方沟通，请他们提意见，收集意见并获取肯定的正反馈。这就跟刷手机上瘾的原理一样，就是大量正向反馈导致的。

5、开发到管理的角色转变

    从开发岗到管理岗，最大的挑战是思维方式的转变，两者有比较大的区别。之前做开发，只需要关注任务工作即可。而管理岗要站在团队和项目的全局视角思考和工作，要求会更高，关注的东西更加多维立体。所以对管理岗这个角色有一个全面的了解和认知就非常重要，几个主要的区别：


    在这个转变的过程中，要主要避免以下几个常遇到的坑：

• 过程导向、被动执行。没有站在管理者视角，还是工程师思维，只是做事，执行，没有主动规划，团队缺乏方向、清晰的目标。
• ​大包大揽、唯我最强。包工作、包责任、包功劳，没有正确认知管理岗的职责和定位，缺乏团队建设、个人定位。
• ​带头大哥式的管理，或者保姆式的管理，管理方式不专业，梯度建设不足，团队风险太高。前者太依赖管理者，后者太依赖骨干。
• 单一视角、固化思维。容易被单一问题卡住，思考解决问题的方式依然是技术思维，认知层次不足，容易被工程师的惯性思维影响，就难以创造性的解决问题。
• 自扫门前雪、固守边界。要整体考虑，要勇于出承担边界模糊的那部分职责。在任何组织中都有多个部门、多个岗位，他们之间肯定是有一个职责灰色地带，在这个地带就是要大家都多往前走一步，才会衔接好、合作高效。
• 患得患失，担心技术退步。更宏观的看待技术，扭转对技术的认知，不只是编码才是技术。技术全局不够，技术判断不足，两头不顾，成长不足。

6、管理要干些什么？

“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒认为，“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。”他关注的焦点在于干什么，以及怎么干，有明显的目标性和方法性，强调“目标”和“做事”。

“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果。其唯一权威就是成就。”他这个说法的焦点在于实践性和结果性。众所周知，德鲁克是“目标管理理论”的创始人，尤其强调“目标”。

当代管理大师斯蒂芬·罗宾斯给管理的定义是：“所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。”这个说法的背后蕴含着管理的三个要素：人、过程和有效，用正式一点的词汇叫组织性、过程性和目标性，强调了“带人”“做事”和“目标”。

    因此，管理主要就是三件事：人（组织）》过程（做事，干活）》目标（方向，规划）


    管理的“三明治”架构图如下图，管理工作中，核心框架便是角色认知、管理规划、团队建设、任务管理和管理沟通五个管理要素。


    后面内容就针对基本管理架构展开。
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附录-引用资料

• 技术管理实战36讲： https://time.geekbang.org/column/intro/113

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• 新晋总监生存指南开篇之总监二三事：https://www.cnblogs.com/yexiaochai/p/14805941.html

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