在之前的话题上继续衍生：技术管理进阶——利益分配机制

从管理的角度来看，人是个变量，是不可管理的，因为不可管理所以很难评估。

所以，管人不如管事，评估人不如评估事。

管人，事结束了，人会给自己找事，后面事情多了，资源耗散也多了，公司关注的事反而没结果；管事，用事把人聚集到一起，便可有效减少目标偏移。

一、熵增

团队大了后会产生很多“维护成本”，维护成本一般由几部分组成：

1）之前十分重要的业务，迭代减缓，但依旧有很重的地位，需要持续维护；

2）之前不愠不火的业务，停止迭代（业务死了），其中参与人员无事可做，却又因为一些因素（如架构调整、leader离职）没有得到妥善安排；

3）......

这里涉及到一个著名理论：

熵增：在一个孤立系统里，如果没有外力做功，其总混乱度（即熵）会不断增大

我们常常再说一句话：

发展可以解决多数矛盾或者增长可以解决多数问题，这里的点是外力足够让系统保持有序，但发展（增长）放缓，外力不足时，内部矛盾便会变多。

这里再举个例子，古代打仗如果没有纪律和机制保障（队长死了有人兜底，兜底的死了还有人兜底，直到兜底到最后一人），很容易出现逃兵。

具体到我们实际工作中，一个公司存在了很多年后，一年的人力成本是10亿！而公司高层有印象的费用估计就1/10。并就这1亿的印象都很模糊，只有大框架，没有细节，输入输出也不标准，慢慢就形成了上面乱拍KPI，下面向上管理的情况。而其他9亿的花销更是摸不着门槛。

公司管理复杂度提高，边际效益递减，无效的人事物增加，组织臃肿......

公司会对9亿成本花销肉痛，迫切的想要改变这一切，这是造成裁员的根本原因：

成本优化是很多公司（甚至这些公司并不缺钱！）一直在做的事情。

这里的重要标志就是限制HC、限制成本，对于不缺钱的公司似乎很奇怪。

这是因为公司大盘有一笔账，他识别到整体的业务资源投入是完全够的（比如各团队多给10%资源用以解决冲突问题），但实际情况却是各个团队依旧在闹缺人缺资源，那么公司就会认为我们所付出的【维护成本】与【解决冲突成本】过高，公司会认为当下自身【结构出了问题】。

而事实上多余的人事物所造成的【资源浪费】和【效率降低】甚至最终引起【死海效应】是公司绝对不能接受的，所以成本优化会是一个永久的话题，这里优化的不是成本，而是缓解系统性问题的一种手段。

综上所述，公司会有很多冗余的人事物，但是人是有主动性的，如果公司没有分配重要的事项，他们会自发的找一些事做，而这些事对于公司来说多半是没有意义的！

公司的裁员要解决以上问题，但是这些人如何找出来，这些事如何辨别，这很难，一旦裁员错误，会引起更严重的后果。

二、利益分配机制

前文所述，老板提出了一个策略：

这里有一笔费用（资源），那么首先应该盘清楚他会被用到几个地方；如果这个资源（钱）没被用到自己想要的地方，那么就要调整他的比例；比例调整的时候要慢慢替换，用新的结构替换老的结构，太快容易拉着蛋；最终拿到最优的分配比例。

具体到实际案例：

1）老板开始识别冗余，发现产研线一个月ROI较低；

2）老板约谈产、研负责人，要求做成本优化以及结构调整；

3）产研leader私下商量，少裁点，毕竟那么多老旧业务要维护；

4）老板不买单，要求首先将总成本减少某个比例，其次将现有资源投入做重新布局；

这里举个例子，之前是有70%的人在维持老旧业务，30%用于新业务探索，老板认为老旧业务投入太大没有未来，于是希望把比例先调成5:5，然后在新体系开辟后逐渐改成4:6乃至3:7。

这里产研leader的问题是会被历史包袱束缚，并且这种历史包袱反而是其安身立命的根本，是之前各种考核指标重点考核项，是KPI量化的体现。所以单靠产研leader自己努力，很难跳出框架处理这个问题，老板的策略也很简单，直接调整投入比例，帮产研leader卸下了包袱。

这个案例再细化，老旧业务维护资源40%中，到底有哪些业务，这些业务依旧有一个比例，要再细分；创新事项、新体系建立事项也是可以穷举的，那么这60%的资源又该如何投入？

以这种利益分配思维思考下去后，会引发以下结果：

1）一些老旧业务不得不放弃；

2）创新会更有重点，不会想要大而全；

3）在不停的调整比例过程中会达成一个动态平衡，确实有一些老旧业务无论如何都必须存在，那么这个就会变成基建或者公共项；

4）在系统稳定后开始第二轮迭代；

规整一下老板的思路：

1）识别冗余；

2）格局梳理，识别利益分配者；

3）利益比例调整，结构替代法；

4）找到资源分配出去的方法，即如何将资源给到你想给的人事物；

5）确定稳态比例，并开始再迭代；

以上是之前的大思路，在公司级落地过程中却发现了很多问题：

1）缺少理论基础，毕竟是没有验证过的猜想；

2）上有政策，下有对策，实际执行缓慢；

3）很多事情没有评价标准，冗余难以识别；

4）......

三、OKR——为机制匹配落地工具

机制执行不下去往往是环境有问题，或者没有匹配的“机制”，毕竟大框架由管人、管部门，演变成由项目管人，是个很大的跨度。这个时候OKR是一个很好的工具，从本质来说，OKR与否其实不关键，资源可控，目标实现才是重点，只不过OKR正好契合。

首先，总办会做至上而下的战略宣导，提出自己的OKR，甚至做命题作文形成公司的重点项目；

其次，各部门会形成自己的OKR，这些OKR都会通过总办的Review（整改、优化）形成部门的重点项目；

这里会形成两套机制保障：公司战略输出形成的项目，一定会紧扣公司方向，不太容易出错；部门OKR经过审批后的项目会有基本的兜底保障；

公司、部门级重点项目各自卷入一批人，能解一部分资源的“有效性”。

为了激励更多人参与到项目中，可以会对每个项目进行基本定价，参与后可以拿到相关的奖励，这里会遵循一个基本逻辑：

事前预支，事中监控，事后评估，事成结算。

除此之外，我们的工作其实可以穷举：

1）日常事项；

项目的日常运营事项，或者线上事故处理，或者项目某个节点准备，或者奖励配置上传，或者竞品调研；

2）日常管理；

周会、日会、扯皮会....还可以细分为：

做战略、做计划->人才招聘、梯队建设->战略匹配的资源协调->做辅导->做机制匹配战略落地。

3）日常耗损；

比如公司级项目立项前的讨论成本；

比如部门级项目设计失败导致的返工都属于日常耗损。

所以，一个人的时间会被分到这些“事项”中：

1）公司级项目；

2）部门级重点项目；

3）日常运营事项；

4）日常管理；

5）日常耗损；

每个人会把自己的时间片分到不同的事项中，而汇总起来就形成了部门的资源投入汇总，这个时候再引入前面的利益分配机制：

如果日常类事项占比过高，肯定是有问题的，这里不同部门（行政、财务会更偏向于日常运营事项）的比例会有所不同的。

比例的改变，应该由机制引导，比如我们就想在公司级项目多投入，便会将考评与公司级项目做挂钩，公司级项目就那么多，各个部门会争相参与，从而缓解部门墙带来的问题。

这里有一点要注意，这里的事项分类，是面向公司的大类，拉近到具体的部门，比如研发部门，由于他们的特殊诉求，需要把一些成本归集到业务部门，会进一步细分，但大类就以上五类，如果有超出的，就要迭代基本机制。

四、问题与展望

这套机制问题依旧很多，需要持续迭代：

1）这套机制想要量化每个人的投入，并且规则复杂，初期会为每个部门带来了大量工作量，推行不易；

2）人天生是不想被测量的，加之指标引导性可能导致大量失真数据，这样拿到的数据颗粒度会很粗；

3）项目具有很强的周期性问题，这也给测算带来了很大的困难；

4）并不是参与了项目就是有效的输出，比如我在项目中摸鱼，项目负责人对我十分不满，项目负责人的评价会很重要，但这同时又加大了项目负责人的管理成本，可谓双刃剑；

综上，这里的问题总结下来就是，拿到的数据会不准确并且推行难度不小，但就算粗粒度的数据也并非一无是处，比如：

1）我可以知道一个项目的投入是什么，对应人力甚至可以换算成钱；

2）我可以知道一个人一个周期内的投入是什么；

3）我可以知道一个部门的资源成本是什么；

到一定阶段，我可以知公司级项目用了公司多少资源，部门级用了多少，莫名其妙的事情用了多少，我在裁员的时候可以有所依旧了......

后续文章会提供案例佐证。