本期我们邀请了人力资源与数字化的5位大咖，与大家分享人力资源如何数字化转型？专题之 “企业数字化转型，中高基层分别需要接受哪些培训”

赵亚

奥托立夫中国区人力资源副总裁

奥托立夫全球Operation&SCM

职能人力资源副总裁

中欧EMBA

关于奥托立夫数字化，整个公司大概是在三年前成为真正意义上的数字化 HR。培训的话，我觉得对于不同的职位级别是不一样的，高层其实更重要的是整个（企业发展）的共识，就是数字化给这家公司带来什么，增效或者价值创造。在奥托立夫我们的实践就是我们对高层的数字化培训更多是一些数字化的素养、数字化的领导力和数字化的战略协同培养。就是当每一个部门都在做一些数字化的项目的时候，我们所有的领导层应该有一个非常强烈的共识说我们该走这条路，然后我们有清晰的共识。当有清晰的共识的时候，一个最大的好处是什么？就是当项目需要投资的时候，我们是非常明确优先级排在哪，这是不是一个战略的选择。所以我觉得在高层，更多的是一种数字化的素养和数字化领导力和我们的高层的共识的建立培养，什么是我们战略的重点，这对高层非常重要的。那对于中层来说他们每天就在数字化的项目里游泳，那么他要明确了解这些每一个项目对部门的意义是什么？有些部门是需要有一些数字化的思考的，包括它需要有一些数字化的能力在里面。现在有一些观点我觉得蛮有意思，每个人都需要读Python，每个人都是程序员，每个人都需要会java。那我并不是百分之一百认同，因为很多公司都在贩卖一些焦虑，但是我觉得在中层这个级别确实需要有一些中间的力量拥有这样的能力去变得了解数据的架构，这是我觉得是必要的。所以在中层，我觉得更多是数字化能力和数字化项目的认知。那么对于基层，我觉得更多是一个数字化思维的意识。我今天做的这个事情，为什么要收集这个数据？会对奥特利夫数字化产生什么样的影响？每个人在数据的收集和使用都需要有这样的思考和认知，我觉得在基层更多是这方面的认知。

徐刚

《人力资源数字化转型行动指南》作者

世界500强企业人力资源运营负责人

面对这个问题呢，我觉得最主要分析的还是对于数字化转型时代我们需要哪些新能力，大概是四大方面：一个是新思维，一个是新管理，一个是新能力，还有个是清洗。正好可以应对我们对于高中基层的一些培训的需求。为什么这么说呢？因为高管一般来讲我们是要看战略，然后中层管理的我们主要是说去做直实际的运作的管理。那么基层人员我们可能更多关注的是对一些工具跟方法的应用。所以说我们对于这个高层来讲我们就需要新的思维，比如说是一些数字化的这个思维，我们怎么样能够让高管把业务和技术相连接，能够用技术来赋能。包括我们战略方向的一些整体思维都是需要高管去了解，因为转型是需要从高管推动的。对于这个中层来讲我们需要有更多的一些管理的方法，比如说我们对于很多数字化的一些变化，我们如何能够去做好项目管理，做好敏捷的应变。这个管理包括在日常的运营过程当中我们如何去做运营管理，并且持续改进，这些是在日常工作当中中层需要去思考并去执行的。那么对于基层来讲可能更多的是如何使用数字化技术，比如说我们对于新上的一些数字化系统的应用，一些基本的工具比如说excel的数据处理，一些编程或者一些数据分析和展现，从这个角度上来讲我们要从这样的一些新能力，给到我们的基层员工一些培训。最后我觉得不管是高管、中层还是我们的基层，其实都需要我们的新视野。因为现在这个世界变化很快，数字化技术是不断发展的，所以说我们只有去了解更多外部发生了什么，才能够在我们的企业当中做一些落地的尝试。

孙剑君

《极限领导力》项目创始人

依埃企业管理咨询（上海）有限公司总经理

HR领域天使投资人

高层中层基层这种分类培训我完全表示认可，因为对这三个层面来说，做数字化转型，培养数字化人才，需要接受的培训是不一样的。那对于高层来说，我还是觉得他们不可能去做具体操作的，他们最重要的是你要帮他们洗脑，在思维上让他们认识到企业的数字化是历史的潮流。但是你们要解决企业高管在培训中的一个问题，因为企业高管关心的什么问题，比如说我在经营我自己的企业，我关心的问题是第一个，做数字化转型，你究竟要花我多少钱，对吧？你这个钱要在我接受范围之内，在我预算范围之内。第二个，数字化转型以后，你对我企业的经营，尤其是利润有什么影响吗？比如说你可以帮助我提高我的销售额，你能够帮我增加我的利润，我肯定愿意的。我如果做了数字化转型，投了钱以后，我发现因为你的投入导致了我的过程更加的繁冗，我的我的毛利率在下降，我为什么要投这个钱？第三个元素有没有可以增加我的周转率。比如说进行数字化以后，我的这个仓库的周转率增加了，那对我来说，我肯定愿意投。第四，数字化转型是否有利于我明年的成长。比如说由于数字化转型，我的数据更精确，我能够触达到每一个客户他们的感受，并且比原来的频度更高，原来我整的一个月关心客户，现在能够一个礼拜关心客户满意度更高了，他们更愿意反复购买，我也愿意。最后一个数字化转型过程中，你一定要注意的问题就是客户满意嘛，这个客户包括内外部客户，外部客户感觉到我们数字化转型以后，我们的服务更好，产品质量更棒，更人性化。那组织内部的话，大家会发现数字化转型以后更简便了。比如说前一段时间我有一个世界著名的 HRBP 的 VP 的朋友来走动，他任职一家世界著名的公司，他们公司现在三万个员工的话，因为并购关系有不同品牌，他们的员工现在全部在数字平台上，招聘有招聘的平台，考核有考核的平台，培训有培训的平台，请假又请假了品牌。对他来说数字化转型并没有那么高深，他就是希望能够把七八个平台打通变成一个平台，以后不要让我三万员工上七个app 去解决问题了。所以高层的话以并不需要告诉他我的技术有多先进等等，他们更关心的是客户满意度。

那么对于中层来说的话，他们是执行的中坚力量，这涉及很重要的一点就是说你能不能提供两个解决方案，第一种解决方案，标准版的模块产品。第二种的企业规模大的话，你能不能提供定制化的服务？因为我有我的需求，比如说欧莱雅我有这么多品牌，每个品牌他们的绩效考核方案不一样，发展制度也不一样，那么有可能我需要有一些定制化、半定制化的模块。

对于基层来说的话，我觉得毫无疑问他们要解决的问题是操作层面的问题。操作层面的要求是，一、界面要简洁。不要搞得越复杂，因为现在很多技术人员都很享受搞很复杂的，但是对操作人员来说的话，能够按两个钮千万不要给我五个好吗？二、使用起来很方便，就是能够帮助他切实的提高他的工作效率。解决他工作中过去非数字化情况下面，传统手段下面无法解决的问题。所以这三个层面的话，可能你要提供的培训是不一样的。

胡明

《人力资源管理互联网思维》作者

人力资源数字化研究者

人力分析高级分析师

我认为之所以分不同职级，主要是因为它所面临的管理问题不一样。比如说高层面临的管理问题可能更多的是综合性的、不确定性的，或者说涉及到的各方面的联系比较多。中层的管理问题有可能更多的是执行性的，基层的管理问题，我觉得就是操作性。那么就像我们一开始说的，用数据解决问题的人才是数字化的人才的话，那么首先就是要界定他们面对要解决不同类型的问题，自然就需要不同类型的数据和数据运用的方式。那么从这个角度来入手，我个人认为可能会更加切入到这个问题的要害。

比如说对于高层人员，那么他要解决的就是不确定性的问题或者说维度比较多的问题，那么用什么样的方法能够帮助他们解决不确定性的问题，解决维度比较多的问题，这个就是培训机构或者是我们这些企业们需要考虑的。比如说通过一些什么样的工具和方法能够给他们赋能，让他们在解决不确定性的问题的时候，就是说能够把不确定性的东西变得相对更加确定一些，从而帮助他们解决好自己管理这种事情。

那对于中层来说，方法论可能会更重要。一套有效的数字化解决问题、思考问题的体系来处理一些相对确定，当然具有一定不确定成分，但是本质还是确定的问题。这个我相信市面上有很多成熟的做法。

第三个，对于基层人员就是操作性的事情，这个更多的就是解决标准化的问题。总而言之，对于三个不同类型的人员，就是针对他们所面对的问题的性质和场景进行不同的培养和设定。

马晓东

国云数据创始人兼CEO

阿里巴巴淘宝数据中台亲历者

波士顿咨询全球高级顾问

北京信息化协会副理事长

《数字化转型方法论》作者

在企业里面的话，高层重点是制定战略和落地路径，所以高层在培养的过程中重点要步调一致，不仅是听了一些数字化转型的概念，更重要的是要系统性的了解数字化转型如何做，它里面的内部机制是怎么做的，组织架构怎么调整，每个部门怎么协作。然后基于自己公司内部以及部门内部如何去配合公司数字化转型战略，有节奏的保持同样步调的去执行。这是最重要的一件事情，所以我们特别强烈建议高管要进入一个一致性的行动路径的培养。你想一个咨询公司数字化转型咨询项目高达几千万，如果你花个十几万去把你们几个人的步调一致，把数字化转型的内部逻辑到底是什么，那内部自己都可以做出来自己的一套数字化，这才是最划算，也是最贴身最靠谱的。在我的新书里面其实详细阐明了数字化转型的内核机制是什么，也就是说如何用一套方法论来根据自己的个性情况梳理出来一个适合自己公司的落地路径和方案，并且大家的思想就在这个过程中统一了步调。

中层重点是培养那些比较有数字化意识和对业务深度了解的人，把他培养成数字化的产品经理和场景创新主导者。那这个人是特别关键的，这种人的话一般都是在企业的内部进行深度培养的，让他具备能产生开拓创新的创新者。

那第三就是数字化的基层员工，基层员工的核心是具体掌握一些数字化的工具，然后解决自己工作过程中具体的一些问题啊。那这些人其实的培养特点就是安利性教学和反复大量的训练。因为国云数据在过去的探索过程中产生了很多的数字化转型的案例，这些案例要变成课程然后，那我们也出了高等教育出版社的这个教材，然后也有500多个大学使用。我们有专门的教研团队，这个教研团队最核心的是把这些案例变成可以教学训练的一个平台，让基层员工在十个月之内就变成一个懂业务的数字化应用人才，这是我们整个在过往的过程中的一个经验。数字化人才的培养一定是案例式教学和训练式的，一定不是自己去理论教学。