战略制定的过程包括了战略规划和战略解码，在《BLM战略规划的核心是业务模式创新》一文中，樊辉老师为大家展示了运用BLM（业务领先模型）设计业务模式的工具和方法，在接下来的这篇文章中，我们来聊聊华为的战略解码工具BEM（Business strategy Execution Model， 业务战略执行模型）及其核心思想：打赢必赢之战。
一说到战略解码，大家很自然地就会想到战略地图和平衡计分卡，正是这两个如雷贯耳的工具，让我们的战略解码在画战略地图和分解KPI树的过程中忙得不亦乐乎，却忘记了解码的核心是：明确决定未来战略成败的3~5场必赢之战是什么？为了打赢必赢之战我们还需要补齐哪些关键能力上的短板？而众多的KPI，不过是对战略执行过程和最终结果的一套衡量指标而已。

一、战略解码不是为了寻求“平衡”而是要聚焦“瓶颈”
企业战略包括了总体战略、业务战略和职能战略，我们现在谈论得最多的战略解码就是将总体战略通过战略地图和平衡计分卡直接解码成各职能部门的年度重点工作和KPI指标。这种方法号称能保证解码结果的垂直一致性、水平一致性和平衡计分卡四个维度的均衡性。一通猛操作之后，也确实做到了千斤重担人人挑，人人肩上有指标。这种战略解码方法的一个基本假设是企业中的每个部门都做好了，企业就能达成最终战略目标。这种基本假设建立在对企业的运作适用加法法则的认知模式上。
事实上，企业的有效运作有赖于各项工作及各部门间的配合与协作，凡是各环节间存在相互依赖关系的系统，其整体绩效的输出取决于系统中绩效最差的少数几个环节，而不是所有环节的绩效之和，这是瓶颈理论的基本假设。也即是说，企业的运作，适用乘法法则而非加法法则。企业的资源是有限的，管理层的注意力在过度竞争时代已然成为稀缺资源，这种情况要求我们在战略解码和战略执行过程中将资源和注意力聚焦于必须要打赢的几场战和必须要补齐的几个能力短板，而不是将资源撒胡椒面，搞某种平衡。

二、企业战略制定过程中的三层解码
只有在聚焦瓶颈的指导思想下，我们再来讨论如何让企业的总体战略通过战略解码做到上下同欲，左右对齐，才具有实际意义。
通过战略目标和重点任务的层层分解，上下同欲容易做到，但是左右对齐却很难。现实中大家的做法是先用战略地图将总体战略从平衡计分卡的四个维度描述出来，并开展战略澄清，再在内部运营的维度上从业务流程的角度来分析各部门应承担的KPI及重点工作，这些业务流程包括了如华为的IPD、LTC、ITR两大一小价值创造流。尽管这一过程也有各职能部门的共同参与及激烈的PK，但在实践中，我们发现在没有从各BU（业务单元）层面形成统一的业务战略及具体打法的共识下，仅仅从流程及部门职责定位的角度去分解出各部门的KPI及重点工作，表面上看起来各部门都有任务了，也有KPI指标牵引它们了，但从系统的整体上来看，各部门间还是缺乏战略一致性，也就是波特所说的“战略配称”。
事实上，为各BU制定业务战略，就是在对总体战略做第一层的战略解码。业务战略的战略目标主要源自总体战略目标的分解，业务战略会对市场进行细分，并对不同的细分市场设计业务模式（商业模式），在不同的业务模式下，从研发、制造、营销、服务等角度设计不同的业务策略和业务计划，同时输出产品路标规划。这是一次更充分更彻底的对总体战略的澄清，是与本业务相关的各职能部门共创战略共识的过程。
毕竟，战略地图只是一种战略描述工具，运用的依据是卡普兰的那句著名的论断：如果你不能描述，那么你就不能衡量；如果你不能衡量，那么你就不能管理。为什么要描述战略，是因为企业的总体战略一般是由高层管理者制定的，在将其解码成中基层的工作任务之前，必须让中基层管理者理解企业的总体战略。事实上，描述战略的工具，除了战略地图，开创了瓶颈理论的高德拉特博士也开发过一个叫“战略战术树”的工具，只不过没有战略地图这么普及而已。战略地图本质上就是在用本文后面要阐述的GAPMB方法描述平衡计分卡四个维度之间的因果关系链。用战略地图来描述粗粒度的总体战略还基本胜任，但是用它来描述针对不同细分市场设计不同业务模式，采取不同业务策略的业务战略时，就显得有些力不从心了。而业务战略的制定过程，本身就是对企业总体战略的一次更充分更彻底的描述，战略地图描述的是总体战略的骨架，业务战略则为总体战略充实了血和肉。
通过业务战略完成了对总体战略的第一层解码之后，接下来是对业务战略本身的解码，这是第二层解码，具体的解码过程接下来会详细描述。第二层的解码会输出各BU未来三年的必赢之战、下一年度的关键任务及组织级（BU层级）KPI。第三层解码才是将BU的年度关键任务和组织级KPI分解到各职能部门。一般情况下，我们在战略制定过程中，只需要做到第二层解码就够了，第三层解码及随后的更低层级的部门和个人的目标分解，我们将其归为绩效管理的过程。
实践证明，只通过战略地图和平衡计分卡将总体战略直接分解为各职能部门的重点工作和KPI指标，无法达到战略一致性的要求，战略落地执行的效果会大打折扣。而通过业务战略的设计及解码就能很好地弥补上述缺陷。

三、业务战略解码工具：BEM
如何设计业务战略，请参考樊辉老师的《BLM业务战略规划的底层逻辑是什么》、《BLM战略规划的核心是业务模式创新》、《BLM战略规划的第一性原理》等文章。下面来讲讲华为的业务战略解码工具BEM（Business strategy Execution Model， 业务战略执行模型）。
运用BEM对基于BLM制定出来的业务战略进行解码的过程，包括两个子过程，一是空间维度的解码，二是时间维度的解码。前者将业务战略分解为未来三年的必赢之战和战略KPI，后者是将必赢之战进一步分解成下一年度的关键任务及组织级KPI。

 业务模式&业务策略是对业务战略的描述；
 必赢之战源自对业务模式及业务策略的聚焦；
 组织支撑是氛围文化、正式组织、人才三个组织要素对战略必赢之战的支撑能力；
 战略KPI体现的是三年的战略绩效目标；
 年度关键任务和组织级KPI是对三年必赢之战及战略KPI在时间维度上的解码。

整个业务战略解码的逻辑过程如图：

 必赢之战：对战略目标的达成具有决定性意义的重大战略举措。
 从各业务领域的众多战略举措中聚焦关键的必赢之战（3~5个）。
 必赢之战从战略影响力、任务挑战性和能力可行性三个维护筛选。
 由必赢之战的关键成功因素导出战略KPI（运用IPOOC方法）。
 从为客户创造价值的三大业务流（IPD、LTC、ITR）思考能力短板。
 从业务领导力、组织流程、资源及人才、氛围及文化四个方面分析根因并提出解决方案。

对战略必赢之战，需要从以下七个维度进行界定和描述：

接下来用IPOOC方法导出战略KPI：

年度关键任务及组织级KPI的解码逻辑：

 从三年的战略必赢之战和组织能力提升方案（可能还有组织变革方案）中提炼出年度关键任务。
 各BU的组织级KPI（一级KPI）源自对三年战略KPI的分解和年度关键任务的绩效目标。
 基于年度关键任务和组织级KPI的层层分解，制订各层级各部门的年度预算。

由BEM的应用过程来看，业务战略解码的核心是打赢必赢之战。业务模式及业务策略的落地，要聚焦于3~5场必赢之战，年度关键任务及KPI考核指标，也是为了支撑打赢必赢之战，战略执行所需的组织支撑，也要围绕着打赢必赢之战去思考如何提升能力短板。下面我们来思考如何提升打赢必赢之战的组织支撑能力。

四、战略执行的组织支撑
为了支撑打赢必赢之战，我们必须思考企业内部存在着哪些能力短板，如产品规划能力、项目管理能力等。针对这些能力短板，樊老师在系统论（系统结构决定系统行为）的基础上提炼出一套根因分析的方法，取名GAPMB方法。

我们认为造成企业经营上的差距（包括业绩差距和机会差距）的因果关系链是：
企业高管的认知模式 -> 经营模式&管理体系 -> 业务运营能力 -> 市场表现 -> 财务表现
基于上述的因果关系链，要找出能力短板的根因并提出改善措施，必须下沉到下面两层即管理体系和高管的认知模式上，要改变高管的认知模式，难度非常大，而提出对管理体系的改善要求则相对较容易。按照BLM框架的思想，我们需要从业务领导力、组织流程、资源及人才、氛围及文化四个要素分析根因并提出改善建议，因为这四个要素中的任何一个与业务战略不匹配或者它们之间的一致性不够时，都会形成能力上的短板，从而造成差距。
由此可见，BLM模型由左边的“战略”到右边的“执行”，本质上是完成了对业务战略在空间维度的解码。只有进一步地将空间维度的解码结果在时间维度上解码成下一年度的关键任务，才算是真正完成了由SP（业务战略）到BP（年度经营计划）的解码。

五、总结
1、直接由总体战略通过战略地图解码成各职能部门的重点任务和KPI指标，可能会无法达到“水平一致性”或左右对齐的预期。
2、各职能部门共同参与的业务战略及策略的制定，本质上就是对总体战略的第一层解码，而且是比战略地图更充分更彻底的解码。
3、决定系统整体绩效的是少数几个瓶颈，战略解码不要为了“平衡”而忽视了“瓶颈”。这些瓶颈就是必赢之战及与之有关的组织能力短板。
4、业务战略的解码包括了两个子过程，一是从各业务领域的战略举措中筛选和整合出必赢之战的空间维度的解码，二是从必赢之战进一步分解出下一年度关键任务的时间维度的解码。
5、综上所述，业务战略规划的核心是业务模式创新，而战略解码及战略执行的核心则是打赢必赢之战。

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