一 管理与管理学 管理的概念：1 Herbert·A·Simon ——管理就是决策。 2 管理的本质：社会活动的需要；协调他人的活动；为了达到一个共同的目 标。 3 管理是为了有效实现某项活动的最佳目标而进行的包括计划、组织、指挥、 协调、控制等一系列职能的综合性活动。 管理的基本特征：1 是一种社会现象或文化现象。 2 载体是组织。 （1 组织的 5 个内部要素：人、物和技术、机构、信息、 目的。2 影响组织的 9 个外部要素：行业、原材料供应基地、人力资源、资金、市场、技 术、政府、社会文化、政治经济形势。） 3 管理的目标是职能层次的明确。 管理的目标：用尽可能少的支出实现既定目标。 管理的核心：调动人的积极性。 管理的五大职能：1 法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制。 2 孔茨、奥唐内尔——计划、组织、人员配备、指导、控制。 管理的性质：1 自然属性（管理与生产力、社会化大生产相联系）。2 社会属性（管理与 生产关系、社会制度相联系）。3 科学性。4 艺术性。 管理学的形成与发展 18 世纪之前——实践阶段（只注重技术，资本家凭个人经验直接管理，称之为“经验管理”） 18~19 世纪末——思想萌芽 19 世纪末~20 世纪初——理论形成 20 世纪 30~70 年代——现代管理理论产生与发展（50 年代分散化；60 年代集中化，提出系 统管理理论（创始人卡斯特）及权变管理理论（约翰·莫尔斯的超 Y 理论和杰伊·罗西的 领导权变模型）。   著名流派 科学管理——泰罗 科学管理三个基本出发点：1 谋求最高工作效率。 2 做到“1”的手段。 3 管理人员和工人都实行重大精神变革。 泰罗的 贡献：1 使管理从经验上升为科学。2 讲求效率和调查研究。3 计划和执行相 分离。 局限：1 将工人视为经济人的看法是错误的。2 只注重技术，不重视人。3 内 容狭窄，只局限于车间管理。 管理过程之父——法约尔 企业的 6 种基本活动： 1 技术活动，指生产制造加工。 2 商业活动，指采购销售交换。 3 财 务活动，指资金的筹措运用和控制。4 安全活动，指设备的维护和人员的保护。5 会计活 动，指货物盘点、成本统计和核算。6 管理活动，指计划组织指挥协调和控制。 管理的 14 条原则：1 分工。2 权力与责任。3 纪律。4 统一指挥。5 统一领导。6 个 人利益服从集体利益。7 报酬合理。8 集权与分权。9 等级链与跳板。10 秩序。11 公 平。12 人员稳定。13 首创精神。14 集体精神。 还有重视对管理者的素质与训练，重视对组织理论的研究。 组织理论——巴纳德 1 组织是一个由人组成的协作系统。2 管理者的作用事沟通和管理下级。 人际关系理论——霍桑 企业除了正式组织，非正式组织也很重要。 现代管理思想 新发展：1 全面质量管理（20 世纪 8、90 年代）——简称 TQM。四个要素：员工参与、 顾客导向、标杆管理、持续改造。 2 学习型组织（1990，美国，彼得·圣吉）——是指能熟练创造、获取和传递知 识的组织，同时善于修正自身的行为以适应新知识和见解。 特点：1 强调系统性 2 重视人的因素 3 重视非正式组织 4 广泛运用先进理论 5 加强 信息管理 6 结合效率和效果 7 练习理论实际 8 预见能力 9 创新 10 权利集中 主要观点：1 战略观点 2 市场…3 变革 4 竞争 5 服务 6 专业化 7 素质 8 开发 9 经营 10 风险 二 计划 计划的性质：目的性（总目标明确，分目标具体）、首位性（计划！组织指挥控制…） 、普遍 性（任何人任何事）、效率性（既快又好）、创造性（根据新形势创新计划）。 计划的作用：1 是管理活动的依据。2 是合理配置资源减少浪费提高效益的手段。3 是 降低风险掌握主动的手段。4 是管理者制定控制标准的依据。 计划的类型： 1.按计划的时间划分 （1）长期计划（10n9-term plan）：又称为规划，时间一般在5年以上。一般由高层管 理者制定。 （2）中期计划（middle-term plan）：介予长期和短期计划之间，时间一般为 l～5年。 一般由中层管理者制定。 （3）短期计划（short——term plan） ：针对未来较短时间内所作的工作安排，时间一 般不超过1年。多由基层管理者制定。 2.按计划的规模划分 （1）战略性计划（strategic plan） ：指着眼于组织整体目标和方向的计划。是组织较 长时期内的宏伟蓝图，如医院整体发展计划。 （2）战术性计划（tactical plan）：指针对组织内部具体工作问题，在较小范围内和 较短时间内实施的计划，如护理仪器设备的维护计划等。 3.按计划的内容划分 可分为综合计划和专项计划。 4.按计划的灵活性划分 （1）应变计划：发生偶然事件和未预期事件的计划。 （2）弹性计划：考虑计划进行时可能发生变化的因素而制定的。 计划工作 过程：1 认识机会、分析环境。2 确定目标。3 确定前提条件。4 拟定可供选择的方案。 5 评价可供选择的方案。6 选择最终方案。7 编制支持计划。8 编制预算。 原理：1 限定因素原理（木桶原理）——解决限制性因素和关键性因素。2 许诺原理（投 入原理）——经济评价计划期限。3 灵活性原理——制定计划要留有余地。4 导向变化原 理（改变航道原理）——计划目标不变，但实现目标进程可因情况变化随时改变。 三 决策 决策的类型 1．按决策的作用分类 （1）战略决策。是指有关企业的发展方向的重大全局决策，由高层管理人员作出。 （2）管理决策。为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策，由中层管理 人员作出。 （3）业务决策。是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。 2．按决策的性质分类 （1）程序化决策。即有关常规的、反复发生的问题的决策。 （2）非程序化决策。是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重要复性决策。 3．按决策的问题的条件分类 （1）确定性决策。是指可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策。即决策的条件是确 定的。 （2）风险型决策。是指可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，但每种自然 状态所发生概率的大小是可以估计的。 （3）不确定型决策。指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且，这些 自然状态所发生的概率是无法估计的。 4，按决策的风格来分，可分为：行为决策；概念决策；命令决策；分析决策。 5、按决策的方法来分，可分为：有限理性决策和直觉决策。 决策的过程：1 分析问题，确定决策目标。2 价值准则。3 拟定可行方案。4 分析评价 方案。5 抉择方案。6 实施决策方案。7 评价执行结果。 决策的方法：1 定性决策法（德尔菲法也称专家法；召集有关人员的称为头脑风暴） 2 定量决策法（即按可控程度分的三种） 四 组织 组织结构特性：复杂化、正规化、集权化。 组织系统四要素：目标、人员与职务、职责与职权、信息 组织设计原则：管理幅度、统一指挥、职责对等、因事设职与因人设职结合。 管理跨度：指直接领导的下属数量（又称管理宽度或管理幅度）。 管理层次：又称管理级别，超过跨度时，效率下降，要增加级别。 两种结构：所谓扁平结构就是管理层次少而管理跨度大的结构，而锥式结构正好相反。 对比 锥形结构：1 优点——具有高度权威性与统一性，可对员工严格控制。 2 缺点——不便于垂直沟通，管理人员多，容易造成监督过严，妨碍主动性。 扁平结构：1 优点——层次少，信息传递速度快，信息失真可能性小；有利于下属人员 发挥积极性和创造性；管理成本低。 2 缺点:——管理幅度增加，管理难度也加大；下属提升机会减少。 集、分权： 1 过分集权的弊端：（1）降低决策质量与速度（2）降低组织适应能力（3）使高层管理 者陷入日常事物中（4）降低成员热情 2 分权标志：（1）所涉及的决策数目与类型（2）整个决策过程的集中程度（3）下属决 策反控制程度 3 分权实现途径： （1）任务分派（2）职权授予（3）职责明确（4）监控权确认 正式组织与非正式组织： 正式组织：源于组织设计，目的是建立合理组织机构，规范组织成员关系。 非正式组织：由于工作性质相近，观点相同等原因，产生被大家接受的规则。 非正式组织的作用：积极——提供心理满足；消极——组织目标冲突会对目标产生不利影 响，其压力能影响正式组织。 对待非正式组织的策略：因势利导；正视其存在；建立、宣传正确的组织文化。 部门划分： 原则：1. 最少部门原理：指组织结构中的部门力求量少而精简，这是以有效地实现 组织目标为前提的。 2. 弹性原理：指划分部门应随业务的需要而增减。在一定时期划分的部门，没有永久 性的概念，其增设和撤销应随业务工作而定。组织也可以设立临时部门或工作组来解决临时 出现的问题。 3. 目标实现原理：指必要的职能均应具备，以确保目标的实现。当某一职能与两个以 上部门有关联时，应将每一部门所负责的部分加以明确规定。 4. 指标均衡原理：指各部门职务的指标分派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊 不均。 5. 检查职务与业务部门分设。考核和检查业务部门的人员，不应隶属于受其检查评价 的部门，这样就可以避免检查人员“偏心”，能够真正发挥检查职务的作用。 方法：1．按人数划分：这是一种最简单的划分方法，即每个部门规定一定数量的人 员，由主管人员指挥完成一定的任务。这种划分的特点是只考虑人力因素，在企业的基层组 织的部门划分中使用较多，如每个班组人数的确定。 2．按时间划分：这种方法也常用于基层组织划分。如许多工业企业按早、中、晚三班 制进行生产活动，那么部门设置也是早、中、晚三套。这种方法适用于那些正常的工作日不 能满足市场需求的企业。 3．按职能划分：这种方法是根据生产专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分 部门的。这些部门被分为基本的职能部门和派生的职能部门。基本的职能部门处于组织机构 的首要一级，当基本的职能部门的主管人员感到管理幅度太大，影响到管理效率时，就可将 本部门任务细分，从而建立派生的职能部门。这种划分方法的优点是遵循了分工和专业化原 则，有利于充分调动和发挥企业员工的专业才能，有利于培养和训练专门人才，提高企业各 部门的工作效率。其缺点是，各职能部门容易从自身利益和需要出发，忽视与其他职能部门 的配合，各部门横向协调差。 4．按产品划分：这种方法划分的部门是按产品或产品系列来组织业务活动。这样能发 挥专业设备的效率，部门内部上下关系易协调；各部门主管人员将注意力集中在特定产品上， 有利于产品的改进和生产效率的提高。但是这种方法使产品部门的独立性比较强而整体性比 较差，加重了主管部门在协调和控制方面的负担。 5．按地区划分：相比较而言，这种方法更适合于分布地区分散的企业。当一个企业在 空间分布上涉及地区广泛，并且各地区的政治、经济、文化、习俗等存在差别并影响到企业 的经营管理，这时就将某个地区或区域的业务工作集中起来，委派一位主管人员负责。这种 方法的优点是：因地制宜，取得地方化经营的优势效益。其缺点是：需要更多的具有全面管 理能力的人员；增加了最高层主管对各部门控制的困难，地区之间不易协调。 6．按服务对象划分：这种方法多用于最高层主管部门以下的一级管理层次中的部门划 分。它根据服务对象的需要，在分类的基础上划分部门。如生产企业可划分为专门服务于家 庭的部门、专门服务于企业的部门等。这种方法的优点是：提供服务针对性强，便于企业从 满足各类对象的要求出发安排活动。其缺点是：按这种方法组织起来的部门，主管人员常常 列举某些原因要求给予特殊照顾和优待，从而使这些部门和按照其他方法组织起来的部门之 间的协调发生困难。 7. 按技术或设备划分：这也是一种划分部门的基本方法。这种方法常常和其他划分方 法结合起来使用。这种划分方法的优点在于能经济的使用设备，充分发挥设备的能力，便于 设备的维修和材料供应，同时也有利于发挥专业技术人员的特长。 组织结构： 是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据。 管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命 令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面——1、职能结 构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重 叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、 职能弱化等方面。2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构） 。 其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控 制的工作量、下属专业分工的相近性。3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构） 。 其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。（从组织总体型态，各部门一、二级结构 进行分析。）4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要 考量部门、岗位之间权责关系是否对等。 制度形式： 1 直线制——是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下 实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负 责。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政 负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情 况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适 用于规模较小，生产技术比较简单的企业。 2 职能制——是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。下级行政负 责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。职能制的优点是 能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构 的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领 导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制， 在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机 构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛， 生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。 3 直线职能——直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制 的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。我们绝大多数企业都采用这种 组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构 和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则， 从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和 对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥 人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。优点是：既保证了企业管理体 系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用；缺点 是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才 能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些 缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作 用，帮助高层领导出谋划策。 4 事业部制——最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型” 之称，也叫“联邦分权化” ，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大， 品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年中 国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制是分级管理 、分级核算、 自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计， 原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独 核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事 业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销 分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 5 模拟分权制——这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。 许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以 分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态 都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独 立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有 自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们 的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生 产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的" 产品"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算， 只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市 场，这也是与事业部的差别所在。优点：除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规 模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务， 从而把精力集中到战略问题上来；缺点是：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的 困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的 缺陷。 6 矩阵制——在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划 分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形 式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的 产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有 关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。优点是： 机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任 务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融 合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各 方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目 的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱 节的现象；缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶 属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励 手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各 个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。 7 矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重 大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是 应用性研究单位等。 8 委员会——委员会是组织结构中的一种特殊类型，它是执行某方面管理职能并以集体活 动为主要特征的组织形式。实际中的委员会常与上述组织结构相结合，可以起决策、咨询、 合作和协调作用。优点：①可以集思广益；②利于集体审议与判断；③防止权力过分集中； ④利于沟通与协调；⑤能够代表集体利益，容易获得群众信任；⑥促进管理人员成长等；缺 点：①责任分散；②议而不决；③决策成本高；④少数人专制等。 多维立体——这种组织结构是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合。多用于多种产 品，跨地区经营的组织。优点：对于众多产品生产机构，按专业、按产品、按地区划分；管 理结构清晰，便于组织和管理；缺点：机构庞大，管理成本增加、信息沟通困难。 五 人员配备 定义：是指根据组织需要选择人员，考评培训，以充实组织中各项职务，进而实现组织既定 目标。 程序：1 确定人员需求量。2 选配人员。3 考核及评价。4 制定和实施。 原则：因事择人；动态平衡。 途径：一种途径是从组织内部选聘，另一种途径是从组织外部选聘。 程序与方法：公开选聘；粗选（对外聘者则需进行简短的初步面谈，淘汰那些达不到基本要 求的人）；对粗选合格者进行知识与能力的考核（a：智力与知识测验 b：竞聘演讲与答辩 c： 案例分析与候选人实际能力考核）；4：民意测验（尤其是较高管理层次人员选聘时，征询所 在部门，甚至所在组织成员的意见）5：选定管理人员 选聘依据：一、职位的要求：1.职位范围应该适当。2工作量应饱和 3.职位应当反映所要求 的主管工作技能。 二、主管人员应具备的素质和能力：1 个人素质（身体、智力、道德、文化、专 业知识、经验、从事管理工作的欲望）2 管理能力（技术能力、人事能力、规划决策能力、 认识分析解决问题能力） 主管人员考评：1 考评要求——客观、方法可行、时间适当、结果要及时反馈。 2 方式——自我考评（自我总结）、上级考评（最常见）、同事考评（小组 评议）、下级考评（民意测验） 3 方法——考试法、成绩记录法。 六 领导 领导的6种特质：1 领导远见 Purpose。2 热情 Passion。3 自我定位 Place。4 优先顺 序 Priority。5 人才经营 People。6 领导权力 Power。 领导权力：是指领导者有目的地影响和改变下属心理行为的能力。 领导权力五种类型：1 制度权（行政性权力）——法定权、奖赏权、强制权（惩罚权）。 2 个人化权力——专长权、感召权。 七 沟通 沟通方式 1 按组织系统分 正式沟通：指组织中依据规章制度进行的沟通。可细分为上行（自下而上的沟通，信息按组 织职权层次由下向上流动）、下行（自上而下，信息由高层成员向下传递）、横向（同层次， 不同业务部门间及同级人员沟通）。 非正式沟通：是一种通过正式规章制度和正式组织程序以外的其他各种渠道进行的沟通。 2 按传播媒介分：书面、口头、非语言、电子媒介。 3 按沟通网络：链式——结构严谨规范，但传递速度慢。 轮式——传递速度快，主管能力强，但集中化程度高。 环式——成员满意度高，集中化程度低，但传递速度慢。 Y 式——中心成员有权威感，成员士气低。 全通道式——利于集思广益，集中化程度低，但缺乏结构性，讨论费时。 沟通障碍主要来自三个方面：发送者的障碍、接受者的障碍和信息传播通道的障碍。 八 激励——管理心理学的核心问题 定义：激励是某种意愿，是个体为了满足自身某种需要通过高水平的努力来实现组织目标的 意愿。 动机：由需要引起，并支配自己的行为。 需要：是指对目标的渴求和欲望。 需要层次论在管理中的应用：1 承认和研究员工的各种需求。 2 满足员工各种合理需要。 3 引导员工实现高级需要。 4 教育员工运用正当手段满足需要。 一 过程激励理论：即弗鲁姆的期望理论，1964年提出—— 激励力 = 效价 x 期望概率 （受激励的程度） （人对结果使其满意程度的估计） 效价与期望值越高，对人的激励就越强，反之则越弱。 二 亚当斯的公平理论 启示：1 影响激励效果的不仅有报酬绝对值，也有相对值。 2 激励时应力求公平。 3 激励时应注意对被激励者心理公平的疏导。 三 斯金纳的强化理论 1 强化理论（注重外部与环境，忽视了内部和主观能动性） 2 行为改造方式：正强化（间断性、不固定、不定期、不定量） 负强化（连续性） 自然消退 惩罚 3 运用强化理论应遵循原则——明确强化目的或目标； 选准强化物 要及时反馈 要尽量运用正强化，避免运用惩罚 四 人性理论 X 1 经济人假设——泰罗 2 社会人假设——梅奥 Y 3 自我实现人假设——马斯洛 超 Y 4 复杂人假设：不同人有不同需要； 人的需要不是天生，而是后天环境影响形成的； 人对不同组织和组织中的不同部门有不同需要； 如果该组织和他的需要结构一致，则这个人会感到满足； 由于每个人需要和能力不同，因此他们对不同管理方式有不同反应。 激励方法 一 薪酬激励：1 浮动工资（确保努力和奖赏相关）——计件工资（利润分享计划）；奖 金（收入分享计划）。 2 技能工资（根据员工技术能力水平确立工资水平）——优点：加强内部 沟通；缺点：培训成本和补偿成本相对高。 3 灵活福利——员工从众多福利项目中选择自己需要的。 二 其他激励方式：1 目标设定法（目标清晰具体、应该可检验可评估、具有挑战性现实 性可实现性、员工应参与目标设定、确保员工有完成目标的信心）。2 认可（对表现优秀 的员工给予经济奖励之外的肯定）。3 授权（原则：因事设人、责权对应、逐级授予、信 任、有效控制）。4 为员工提供终身学习机会。 激励策略——相信他们！ 九 控制 管理控制：1 为了组织目标和计划实践，各级主管人员对下级工作衡量、纠正等。 2 为了组织目标和计划实践，对原计划进行修正或制定新计划，以调整管理工 作的活动过程。 控制过程：确立标准、衡量绩效、纠正偏差。 有效控制：适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制。 控制类型：1 根据纠正措施作用的环节——前馈（用来防止问题发生）、同期、反馈。 2 根据控制的假设——直接控制、间接控制。 3 根据控制类型——预防性、更正性 4 根据纠正措施位置——事前、事中、事后 5 根据控制实施者——正式组织（他控）；对非正式组织群体控制（互控）；自我控制